니콘유저

캐논코리아 비즈니스 솔루션 무역의 날을 맞이하여

2억불 수출탑과 철탑산업훈장을 수상

저희 캐논 코리아 비즈니스 솔루션은 무역의 날을 맞이하여

지난 2일 2억불 수출탑과 철탑산업훈장을 수상했습니다.

불황기 이런 큰 업적은 캐논 코리아 비즈니스 솔루션만의 생산방식, 과감한 기술개발 투자 덕분인데요~

특히 그 자체가 혁신으로 일컬어지며 삼성의 본보기가 되었던

캐논의 '셀 생산방식'은 사람을 중심으로 하는 가장 기본적인 경영철학에서부터 비롯된 것입니다.

많은 기업들의 본보기가 되는 캐논의 '셀 생산방식'에 대해서 좀 더 알아보았습니다 ^^

1999년 초 주문량은 자꾸 늘어나는데 공장(총 면적 5,000평)이 비좁아 컨베이어벨트를 더 늘릴 수 없게 되자 고민 끝에 '셀(Cell) 방식'을 도입합니다. 15년 동안 수십억을 들여 설치한 108m 길이의 컨베이어벨트를 뜯어내고 대신 공장 내 움직임을 모두 제품별로 구분했습니다. 한 사람이 수십여개 부품을 앞에 놓고 디지털 복합기를 혼자 조립하게 된 것이지요. 이전보다 작업은 더 어려워졌지만 생산 현장직원들은 자신의 능력을 한껏 발휘할 수 있었고인간성의 추구로 직원들은 보람을 느낄 수 있었습니다. 이는 곧 산출물의 증가로 나타나는데 생산성은 97년 대비 1인당 생산성은 24% 증가했고 품질 역시 10배나 향상되는 성과를 이뤄냈습니다.

2002년에는 생산조직까지 셀 방식에 맞게 재편했습니다. 직원 50~100명씩 하나의 팀으로 만들고 각 팀들은 부품발주는 물론 원가와 재고관리, 제품검사까지 독립적으로 시행했습니다. 6개팀 모두 제각기 하나의 회사인 셈이 되는 것이지요. 또한 생산관리, 자재, 검사 등을 혼자 하는 기능공에겐 '마이다스(MIDAS)'란 이름을, 디지털복합기를 혼자 만들 수 있는 사람은 '마에스터(MEISTER)'로 지정했습니다. 이런 노력으로 롯데캐논의 생산량은 4년 전에 비해 4배 이상 늘었다. 공장을 증설하지 않고도 연간 5만대 생산에서 20만대를 생산해 내고 있는 놀라운 결과로 나타납니다.

김영순 본부장은 '변화의 핵심은 사람'이라는 생각에 직원들이 자발적으로 혁신운동에 참여할 수 있는 방안을 고민했다고합니다. 그래서 직원들에게 눈에 보이는 변화를 느끼게 하려고 식당과 화장실부터 바꿨습니다. 김 본부장은 "1998년 1억5천을 투자해 식당을 레스토랑처럼 꾸미고, 화장실을 대리석으로 바꿨다"며 "비용은 들었지만 그 결과 그때부터 직원들의 마음가짐이 달라졌다"고 말했습니다. 사람을 중시하는 캐논의 정신을 볼 수 있는 대목입니다.

그 후 생산혁신은 롯데캐논의 내외에 걸쳐 전사적으로 진행되고 있습니다. 롯데캐논 안산공장 직원들은 1~2일 쉴 경우 생산혁신 교육을 실시하는 것으로 근무를 대신합니다. 일일 생산혁신팀을 구성해 오전 8시부터 저녁 6시까지 혁신을 위한 교육, 실천, 발표, 전개가 이뤄졌습니다.

2002년 2월부터는 사원의식이 대폭적인 변화를 꾀한 '기종장제도'를 추진했습니다. 기종장 제도는 생산중심의 셀 방식을 자재, 검사, 물류 등 관리부문까지 확상시킨 일종의 품질보증 책임제입니다. 

셀생산시스템은 제조방식의 혁신에 그치지 않고 기술개발, 판매, 사무실을 개선하는 경영 혁신으로 이어져 캐논의 든든한 풍토를 자리 잡았습니다.
이런 성과를 가능하게 한 셀생산시스템 속에는 3자 정신(자발·자각·자치), PIKAICHI운동(세계 제일의 수준을 이루는 운동), 입석회의(모든 회의를 서서 진행), 3현주의(현지·현물·현실), 지혜테크(어떤 일이든 지혜를 짜내어 개선하는 활동) 등 다양한 혁신 운동이 포함되어 있습니다.